IV.
Manajemen Strategi
Manajemen Strategi merupakan
rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategi” yang
masing-masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan
menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri
pula. Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertianManajemen Strategi adalah
“proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara pelaksanaannya, yang dibuat oleh
manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu
organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.
Dari pengertian tersebut terdapat
beberapa aspek yang penting, antara lain :
a)
Manajemen Strategi merupakan proses pengambilan
keputusan.
Keputusan yang ditetapkan
bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek
– aspek yang penting dalam kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya
dan cara melaksanakan atau cara mencapainya.
b)
Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau
sekurang-kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah),
sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasinya.
c)
Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi
organisasi untuk mencapai tujuan strateginya dilakukan oleh seluruh
jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan
menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing.
d)
Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak (kepala
sekolah) harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam bentuk
kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategi
organisasi.
e)
Pengertian manajemen strategi yang
kedua adalah “usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi
untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang
telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan”.
V.
Keunggulan Implementasi Manajemen
Strategi
Keunggulan implementasi manajemen strategi dapat
dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur sebagai berikut :
1) Profitabilitas
Keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan
secara efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan
tepat, sehingga diperoleh profit berupa tidak terjadi pemborosan.
2)
Produktivitas Tinggi
Keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang
dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam
bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang
terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum (masyarakat) mampu
memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif
Keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai
dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya
(mis : kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.
4) Keunggulan Teknologi
Semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan
umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan
tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan
tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan
teknologi.
5)
Keunggulan SDM
Di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi
yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya
penentu keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus
dikembangkan dan ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian
dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada
siswa. Bersamaan dengan itu dikembangkan pula kemampuan memecahkan
masalah yang dihadapi oleh sekolah pada masa sekarang dan untuk
mengantisipasi masalah -masalah yang timbul sebagai pengaruh globalisasi di
masa yang akan datang.
VI.
Merge dan
Akuisisi
Merger dan akuisisi perusahaan
perbankan kembali marak terjadi di Indonesia pada akhir-akhir ini. Sukses
merger dari bank papan atas seperti Bank Mandiri, Bank Danamon dan Bank Permata
telah merangsang bank-bank lain seperti Bank CIMB Niaga untuk bergabung.
Proses merger dan akuisisi di
industri perbankan memang memiliki baik dampak yang positif maupun dampak yang
negatif, tergantung dari perspektif kita memandangnya. Keberhasilan upaya
merger dan akuisisi memerlukan keuletan dan jalan yang cukup berliku bagi berbagai
pihak yang ingin sukses menerapkan kebijakan ini.
Dampak Langsung dan Tidak Langsung
Strategi merger dan akuisisi yang terjadi di
industri perbankan dapat memberikan dampak langsung pada perusahaan yang
melakukan proses merger. Secara mikroekonomi,
penerapan strategi ini ternyata disamping dapat memberikan pengaruh yang
positif tapi dapat juga memberikan rekaman hitam dalam bentuk kekecewaan,
konflik dan bahkan kegagalan dari proses itu sendiri. Pada tingkat makro
ekonomi, sementara ini strategi merger dan akuisisi belum memberikan dampak
positif yang besar.
Begitu dua atau lebih organisasi perbankan melakukan
strategi merger maka akan terjadi perubahan tingkah laku dari perusahaan
gabungan tersebut.
Yang harus dilakukan Bank CIMB Niaga :
o
Dimungkinkannya pertukaran cadangan cash
flow secara internal antar perusahaan yang melakukan merger, sehingga bank
hasil merger dapat memanage risiko likuiditas dengan lebih fleksibel.
o
Diperolehnya peningkatan modal
perusahaan (biasanya CAR akan meningkat tetapi tidak terlalu cukup tinggi) dan
adanya keunggulan dalam memanage biaya akibat bertambahnya skala
usaha.Efisiensi perusahaan dapat dilakukan lebih lanjut, khususnya dalam
efisiensi biaya provisi kredit.
o
Dicapainya keunggulan market power dalam
persaingan, yang kemudian dapat memperbesar margin bunga pinjaman.
Yang harus di hindari perusahaan yang melakukan
merger ;
ü Karena
proses merger biasanya dilakukan atas dorongan untuk cepat terselesaikannya
kemelut keuangan di salah satu bank peserta, maka harga penjualan sahamnya
cenderung akan dinilai dibawah harga pasar yang wajar.
ü Proses
merger biasanya diikuti dengan peningkatan ketidakpastian pada pihak Direksi,
manajer dan karyawan.
ü Proses
merger perbankan nasional di Indonesia biasanya diikuti dengan pengurangan
jumlah pegawai dan staf kurang profesional di perusahaan perbankan hasil
merger.
ü Terjadinya
benturan kepentingan, kondisi saling curiga dan bahkan konflik diantara para
anggota komisaris dan direksi. Hal ini terjadi jika bank hasil merger tersebut
dikuasai oleh lebih satu pemegang saham pengendali. Sebagian anggota komisaris
dan direksi yang ada cenderung untuk berlomba mewakili kepentingan
masing-masing pemilik dari bank hasil merger dengan menunjukkan prestasi
kelompoknya masing-masing.
ü Kegiatan
merger dalam dua tahun pertama cenderung diikuti dengan strategi efisiensi;
sehingga hal ini akan mengurangi semangat dan kreativitas dari sebagian pihak
Direksi dan staf profesional. Jika hal ini berlanjut cukup lama maka biasanya
akan diikuti dengan proses exodus para manager menengah yang profesional dan
inovatif.
ü Benturan
budaya perusahaan tidak dapat dielakkan; sehingga tentunya perusahaan hasil
merger akan mengalami penurunan dalam jangka pendek.
Di beberapa negara berkembang lainnya di dunia,
strategi merger biasa digunakan untuk memperkuat dan memperluas kepemilikan
Pemerintah pada industri perbankan. Alasannya
pelaksanaan strategi ini agar pemerintah dapat menjalankan program
pembangunan dengan dukungan lembaga perbankan yang dikendalikan
Strategi ini ternyata tidak sepenuhnya berhasil,
karena yang terjadi adalah mismanajemen dalam pengelolaan organisasi bank
merger yang semakin besar, dengan laporan banyaknya kejadian kasus , penunjukan
rekanan teman sendiri, inefisiensi penggunaan anggaran promosi dan anggaran
pengembangan, serta diketemukannya berbagai kasus korupsi.
- Kunci
Sukses
Strategi merger dan akuisisi dapat
berjalan sukses apabila :
v Dilakukan
dengan memanfaatkan keunggulan dan menutupi kekurangan yang dimiliki oleh bank
peserta biasanya menyebabkan kegagalan proses merger dan akuisisi.
v Bank
peserta perlu memiliki kemiripan budaya dan falsafah perusahaan yang tidak jauh
bertolak belakang.
v Bank
peserta memiliki pimpinan perusahaan yang berdedikasi dan mampu menyelesaikan
konflik-konflik secara cepat, bijak dan arif; serta tidak bersifat otoriter.
v Bank
peserta memiliki visi dan misi yang dapat dijalankan oleh bank yang telah
digabung. Lebih baik lagi jika pada masing-masing bank memiliki kemiripan fokus
bisnis.
v Proses
implementasi pasca merger perlu dilakukan dengan melakukan proses harmonisasi
produk dan layanan baru, pemantapan dedikasi karyawan dan pembentukan platform
dan sistem prosedur yang seragam dan efisien.
